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事業を生む組織がやっている5つのこと

2020.02.24

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多くの企業において新規事業創出への危機感の高まりとともに、新規事業提案制度や企業内起業制度などの「0→1」を”始める”ための制度導入が進んでいます。

 

一方で、

・募集したけどそもそもアイデア提案が少ない。

・有望なアイデアがない。

・アイデアを評価、選定できない。

・選定したアイデアを事業化まで育てられない。

・成果が見えないので、来年も続けるべきか悩んでいる。

 

という声をよく耳にするようになりました。

多くの場合、「新規事業提案制度を導入すれば、社内の新規事業開発活動が活性化する。」という間違った期待からこのような悩みが生まれています。そこで、今回は、これまでの当社のプロジェクト経験を通じてみえてきた、<新規事業開発活動が活性化している組織>の共通点について、5つのポイントから解説していきます。

ポイント1:自社のイノベーションとは何かを定義する。(地図とコンパスをもつ)

イノベーションという言葉がそこかしこで使われていますが、「御社にとってイノベーションとはどのような定義ですか?」と訊ねると、ほとんどの企業は答えることができません。
また、「どの領域で新規事業を起こしたいですか?」とたずねても、「本業とかすっていれば….」「**億くらいの商売にできれば」といった曖昧な答えがかえってきます。それでは、地図も、コンパスも持たずに、宝探しにでかけるようなものです。

新規事業が活性化している組織は、自社が提供できる価値 /ビジョン、有りたい姿/社会的な課題や機会/が全体で共有され、目指すべき方角が示されています。全方位で何でもOKでスタートすると、有望なアイデアをみつけることも、また出てきたアイデアを正しく評価することもできず場当たり的な意思決定に終始してしまいます。

 

ポイント2:目標・指標をつくる。(道中の道標をきめる)

事業づくりは、内外にわかりやすい成果として見えるまで何年も掛かります。最終結果を目標にしてしまうと、中間段階でこの取組がうまくいっているのか、いっていないのかも評価できません。
ですので、道中の道標となる目標や指標、状態を決めておくことが、活動を継続的に改善、発展させていくためには重要です。その時の組織の状態や成熟度によってきめればよいですが、これまで当社が支援してきた中では、下記のような指標を設定して取り組んでいます。

 

* 新規アイデアを提出したスタッフ/チームの数

* 年間プロトタイプ作成数

* 社外とのコラボ事例数

* イノベーション教育への投資額

* 新規商品/サービスと既存の割合

 

ちなみに、新規事業に対する明快な指標をもっている企業の代表例は3Mです。同社は、過去5年以内に発売した新製品が売上全体に占める割合を30%にすることを目標化しています。2015年には32%に達しており、現在40%への成長を目指して取り組んでいます。

 

ポイント3:メソッド・スキルをもつ(登るためのツールと技術を身につける)

立教大学中原教授らがとりまとめたレポート「事業をつくる人の大研究」では、「新規事業がうまく行かない要因は?」という問いに対して、約半数の経営者が「能力ある従業員の不足」と回答したと紹介されています。

では、新規事業の能力とは何なのでしょうか?またこれまでその能力を育てるための取組や機会があったのでしょうか?どんな新入社員であっても3年で一人前の営業に育てることができるように、新規事業も特殊能力が求められるわけではありません。

すべてのビジネスパーソンの必須のスキルとして実践を通じて、反復学習し、育成していくことが重要です。ちなみに、私達の経験では、新規事業制度の参加回数が多い人ほど、最終提案の精度やレベルが高く、次のステップに進んでいます。

 

ポイント4:仕組みをつくる(ゴールにむかうための道筋を描く)

社内の新規事業提案制度は、新規事業を生み出す重要な施策のひとつです。しかしそれ以外にも、アイデアソン・ハッカソン、スタートアップとのオープンイノベーション、コーポレートベンチャーキャピタルとしての出資、M&Aや事業提携などアイデアや新規事業を生む出すための方法は、個人レベルから組織レベルまで多岐にわたります。

自社が定義したイノベーションの領域や方向性、また設定した目標によって、どの手段を選ぶのか?また各施策が単発ではなく、有機的なつながりをもつにはどのようにすればよいのか?
組織の成熟度も加味しながら成果までの道筋を描き、運用方法や体制とセットで仕組みを検討していくことが重要です。

 

ポイント5:新規事業のカルチャーの醸成する(挑戦を楽しむ、応援する組織文化を創る)

0から1のフェーズは究極に不確実な仕事です。合理的、客観的に考えれば、「生産性が低い」、「計画がたてられない」、「リスクが高い」などやらない理由は無数にでてきます。
それだけでなく、足もとの数字をつくっている現業部門との軋轢や上司の場当たり的な判断、必勝前提の過度な期待などなど、アイデアそのものは良くても、組織がこれまで培った慣習やしきたりが新規事業の芽をつんでいってしまいます。こればかりは、特効薬や外科手術的な対策でなんとかなんとかなるものではありません。出島をつくって慣習、文化の断絶をしても本質的な変革は望めません。

「どのようにすれば挑戦を楽しむ、応援する組織文化を創ることができだろうか?」という問いに真正面から向き合い本気で取り組まずして、イノベーティブな組織への変革はありえないでしょう。

 

皆さんの組織では、自社の新規事業創出活動をどのように評価していますか?

新規事業は一過性の取り組みではなく、組織の中で反復し繰り返し実行することが求められます。bridgeでは、イノベーションが生まれる組織づくりをテーマにこれらの5つのポイントふまえた統合的な支援をしています。

ご興味いただけましたら、ぜひお気軽にお声がけください。

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