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プロジェクト

非連続な挑戦にむけた組織変革を推進するアドバンテスト

非連続な挑戦にむけた組織変革を推進するアドバンテスト

課題

非連続な挑戦にむけてリーダー自らの意識の変革とコミットが求められた

bridgeがしたこと

共創型ワークショップを通じた課題意識の共有と3年後のビジョンの言語化、実現のためのロードマップづくりを支援

成果

組織をかえていくために必要な9つのアジェンダが定義され、リーダー陣が実現にむけた活動を開始


「先端技術を先端で支える」を経営理念に、半導体・部品テストシステム市場の第一線で製品・サービスを展開し続ける株式会社アドバンテスト。今回は、「カルチャートランスフォーム」をテーマとして掲げ、イノベーションが生まれる環境づくりに向けて活動を続ける同社 フィールドサービス本部 副本部長 生貝 繁信さんにお話を伺いました。


課題

非連続な挑戦にむけてリーダー自らの意識の変革とコミットが求められた

bridgeがしたこと

共創型ワークショップを通じた課題意識の共有と3年後のビジョンの言語化、実現のためのロードマップづくりを支援

今後の展望

組織をかえていくために必要な9つのアジェンダが定義され、リーダー陣が実現にむけた活動を開始


-フィールドサービス部門の役割についてお聞かせください。

 フィールドサービス部門は、お客様に商品を販売した後のメンテナンス、及び装置の保守・保全を主に事業の中心としており、直接お客様のところに赴いて装置の修理・点検などの作業を実施させていただいています。

-約1年間にわたり、サービスデザインやチームビルディングの研修をお手伝いさせていただきましたが、どういった背景からこのような解決のアプローチに踏み切りましたか?

 当社は半導体試験装置を販売しており、事業としては変動の大きいマーケットの中にいます。その理由として、シリコンサイクルと呼ばれる周期が4年おきに上昇・下降を繰り返すことが影響してしまい、当社のコア事業の一つであるメモリーテスターと呼ばれる装置の売り上げの波が非常に激しいことなどが挙げられます。
 市場のダイナミックさもあり、VUCA(Volatility…変動性, Uncertainty…不確実性, Complexity…複雑性, Ambiguity…曖昧性)のキーワードをそのまま体現した企業でもあるんですね。そういったいろいろな変化に富んだ状況の中でも、従業員一人一人がそれを乗り越えていけるようになることが非常に大事なことだと考えていましたが、その成長ための環境づくりをこれまで十分には築けてこれませんでした。

 そこで今回、保守・保全という従来のビジネスモデルからソリューション型のモデルへと、まさに”モノからコトへ”のサービス変革をしていこうと考えました。今までのメンテナンスの領域ですと、お客様からすると我々は”ベンダー”でしかありませんでした。ですが、サービス変革を通してお客様の”パートナー”となり、従業員一人一人のモチベーションを高く維持することが、成長の環境づくりに繋がっていくのではないかと思ったんです。
 そんなきっかけから「カルチャートランスフォーム」に取り組むことをテーマに、昨年の春にイノベーションチームというのを結成しました。そういった背景があり、bridgeさんに伴走者として付き添ってもらうことで、そういった変革のスピードをあげていきたいという想いがありました。

-チームビルディングを行うにあたって、気をつけていたことなどはありましたか?

 ありましたね。まず、事前にいろいろなセミナーや外部のお話を聞く中で「起承転結モデル」を知りました。そこで、我々アドバンテストに起承転結モデルを当てはめてみた時に、いったいどうなるんだろうと思ったんです。
 結論、「起」のフェーズが弱いということに気がつきました。つまり「起」で0→1を作る人、イノベーターのことです。

 1ができたらマルチプライヤーとしてn倍して100倍していく「承」の人。そして「転結」として物作りなり開発を通して、その仕組みをぐるぐる回す人。というのを考えると、やはり我々のような日本企業は物作りが得意なのでどうしても転結に寄った、作ったモノの仕組みを回すのは非常に得意です。ただ0→1を行う人を生み出していくのはなかなか難しい…ということで、イノベーションチームを作った際に「アウトサイドイン」を掲げました。要は、ないものは外部から取り入れるというマインドセットですね。そういったオープンイノベーションの取り組みを通して、外部から「起」の部分を得るという姿勢を大事にしたいと思っていました。

-期待した成果などは具体的にどんなものがありましたか?

 チームビルディングを行うにあたり、成し遂げる目標としていたテーマは主に三つあり、先程言った「カルチャートランスフォーム」、それとビジネスの効率を上げる意味の「エフィシェンシーゲイン」、あと「サプライジングサービス」ということでお客様がびっくりするような新しいサービスを作ってビジネスグロースに繋げる、という話がありました。
 この3つのテーマのうち、「エフィシェンシーゲイン」と「サプライジングサービス」の2つは副次的に、あとから付いて来るものですが、「カルチャートランスフォーム」が一番重い課題なんですよね。カルチャーは人を中心とした設計の話なので、「人を変える・人の気持ちが変わっていく・人の行動が変わる」というポイントは、やはりチームビルディングをやらないと立ち行かないだろうと思っていました。

 ”モノからコトへ”の変革っていうのは、いきなり素晴らしい誰か天才が来てサービスを展開するということではなく、チームの中から湧き上がってくるエネルギーですとか、アイデアだったり、チームワークを作りこまないといけないですよね。なので、人にフォーカスした活動にすることでそういった変革を促せないかと考えていました。

海外のリーダーの方々を日本に呼んで、カスタマージャーニーを通してサービスづくりのセッションも行いましたが、それも一つのカルチャートランスフォームとして、グローバルレベルでやっていくという動きだったということですか?

 はい、そうなります。というのも当社の顧客層は、約95%が海外のお客様なんですね。我々は、北米、欧州、アジアほか世界各地に拠点構えています。なので、日本企業ですけども日本だけに留まらず、最終的には世界を相手にしていかなきゃいけないんです。
 ただ日本が本社でもあることから、日本が一番頼りにされている部分があります。であれば、やっぱり日本から変わっていく必要があると思うんです。

 日本人のメンタリティを考えるとグローバルに引っ張っていこうっていうのは、かなり難しい課題だとも思います。それでも、まずは日本がお手本というかモデルケースとなって、そこから世界に「インサイドアウト」していくのが、今後海外に展開していく際のポイントになって来ると考えており、そんな意図からグローバルレベルの活動を行った次第です。

-今後の展望をお聞かせください。

 今回のプログラムを通して、各チームが「3年後のありたい姿」を描きました。マネージメント全員が出席して、一人も欠席することなく、数回に分けて全員でやることができました。そこから、今だいたい9テーマぐらいのアジェンダが上がってきて、それについて次々にフォローアップが今でも続いている状態です。会社としても、中長期経営方針の中でこの先のビジョンを「進化する半導体バリューチェーンの中で顧客価値を追求」と明文化しています。

 全社活動として大きいビジョンがあり、そして我々がそれぞれのチームで考えたビジョンがあるということが明確化できてきたので、じゃあそこに繋げていくために我々が何をしていくべきなのかということを考えるのが、今後の課題かなと捉えています。

 大きくあるビジョンをもっとブレイクダウンして、一般従業員の人たちの担当におけるビジョン・ミッションを描き、実行していくフェーズに落ちてくると、全体が会社のやりたいこと、チームがやりたいこと、個人がやりたいことにリンクがかかってくるので、そこに取り組んでいきたいです。フィールドサービス部門の範疇で始めたんですけど、これがアドバンテストの全体に広がっていくっていうのが、2020に期待される部分でもあり、目標ですね。

弊社への感想や期待についてお聞かせください。

 冒頭申し上げた「アウトサイドイン」の部分で、いつものチーム、いつもの職場で常日頃仕事をしていくわけなので、新しい目線や新しい観点というような、そういったフレームワークを教えてくれる会社は数多あるかと思います。
 ただその中でも、「伴走者」として寄り添ってもらいながら”何を求めているんですか?”っていうクエスチョンを、今もインタビューを通して我々から聞き取ってもらって、それをカスタマイズして還元していただけるのは本当にありがたかったです。

フレームワークも使いながら我々の課題に沿ったプロジェクトをデザインし、サービスの変革のためのトリガーをかけていただけたかなと、今回のプロジェクトを通して感じています。

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