新規事業が進まないとき、社内でいちばんよく出てくる答えは「人が足りない」です。経営層1万人に聞いた調査でも、新規事業の阻害要因の1位は「能力のある従業員の不足」でした。
新規事業の阻害要因は、本当に、能力がある従業員がいないことなのか？
出典：事業を創る⼈の⼤研究
ただ、この答えには続きがあります。誰がそう答えたのか、です。
2026年6月、私たちは売上50〜500億円の中堅企業303人に、新規事業の実態を聞きました。経営者・役員が151名、現場のマネージャーが152名。同じ設問を、立場を分けて聞いています。
新規事業を進めるうえでの「リソース不足」を挙げたのは、現場マネージャーが47.9%、経営層が29.8%。18.1ポイントの開きがありました。
同じ会社の話をしているのに、見えているものが違う。現場は足りないと言い、経営はそこまでとは思っていない。この時点で、打ち手の議論はかみ合いません。
「人が足りない」という答えは、事実の報告ではなく、立場ごとの見え方でした。
同じ調査で、新規事業の達成度を自己評価してもらい、高い群（143社）と低い群（57社）に分けました。そのうえで、社内の仕組みがどれだけ整備されているかを比べています。差が大きかった順に並べると、こうなりました。
経営者自身に「成否を分けた要因は何か」と聞いた回答も、上位3つはすべて仕組みの話でした。挑戦を評価する仕組み（+47.5pt）、外部知見をつなぐハブ（+47.3pt）、迷わせない意思決定基準（+47.1pt）。人の資質を挙げた項目は、上位に入っていません。
裏を返せば、優秀な人を採っても、異動させても、この4つが整っていなければ結果は変わらない、ということです。人の問題に見えていたものの多くは、構造の問題でした。
調査の全体像は別の記事にまとめています。→ 足りなかったのは、リソースではなく「構造」だった｜中堅企業303人に聞いた、新規事業の実態
では、なぜ多くの会社が人の問題だと答えるのか。私たちは、「新規事業に必要な能力」を判断する基準が社内にないからだと考えています。
営業や経理、法務であれば、3年もあれば一定の水準まで人を育てられます。求められるスキルがはっきりしていて、育て方も評価のしかたも社内にあるからです。新規事業には、それがありません。基準がないまま「できる人がいない」と言えば、それは人材不足に見えます。でも実際に足りていないのは、何ができれば新規事業を任せられるのかという物差しのほうです。
物差しがないと、既存事業と同じやり方で進めてしまいます。先に戦略を固め、精度の高い計画をつくり、決裁を通してから動く。既存事業では正しいこの順番が、新規事業では機能しません。
事業づくりのプロセスにおいて、初期段階で特に重要な「実験思考」
初期に必要なのは、計画の精度ではなく、小さく試して早く学ぶ力です。ここが抜けたまま人を増やしても、同じ場所で止まります。
構造の話をしてきましたが、担い手の側にも押さえどころがあります。「自分（YOU）」「組織（COMPANY）」「顧客（CUSTOMER）」の3つです。
社内起業家に求められる能力とは、中央のスイートスポットを外さないこと
新規事業を前に進める人は、この3つが重なるところを狙っています。うまくいかないときは、たいてい、どれかが抜けています。
自分に情熱があり、会社にも実践できる環境がある。それでも顧客が求めていなければ、事業にはなりません。顧客の問題は特定できても、ソリューションが採用されない状態です。スタートアップの失敗理由として最も多いのがこれで、実に42%を占めているレポートがあります。
出典：Why Startups Fail: Top 20 Reasons l CB Insights
顧客ニーズをつかんでいても、自分のビジョンや情熱が会社の方針と重なっていなければ、社内からの協力が得られません。大企業であっても、実態はわずか数人のプロジェクトという例が現実にあります。圧倒的なアセットを持ちながらそれを使えないまま、目的に特化して小回りの効くスタートアップに競り負けてしまいます。
組織の方針にも合い、顧客ニーズもある。それでも、自分事として取り組む情熱や覚悟がなければ、圧倒的に不確実なプロジェクトは前に進みません。単に割り振られた仕事としてではなく、課題への強い共感と所有感を持てるかどうかが分かれ目になります。
人を探す前に、点検する順番があります。調査で差が大きかった4つを、着手しやすい順に並べ替えるとこうなります。
続けるか止めるかを現場が忖度している状態では、誰も踏み込めません。まず基準を決める。これが最も早く、最もお金がかかりません。
「何でもいいからアイデアを」は、一見自由に見えて、いちばん動きにくい指示です。どこを狙うのかを絞ると、提案の質が上がります。
できあがってから見るのではなく、まだ粗い段階で一緒に見る。達成度の高い群では88.1%がそうしていました。
差が最も大きかった項目です（+47.4pt）。社外の知見を持ち込める人や場が、社内のどこかに要ります。
順番に意味があります。基準がないまま人を増やしても、迷う人が増えるだけです。
新規事業が止まっているとき、人のせいにするのがいちばん簡単です。そして、いちばん動かない答えでもあります。
止まっている場所は、会社によって違います。基準なのか、領域なのか、関与のタイミングなのか、つなぐ人なのか。そこを特定するところから始めてください。
bridgeがどのように伴走するかは、新規事業の自走地図のページで紹介しています。
自社はいま、どこで止まっているか。
書籍『自走する新規事業のつくりかた』の「10の観点」から選んだ11問に答えると、リーダーシップ・プロセス・カルチャーの3つの領域ごとに、いまの状態が点数で出ます。所要3分、登録は不要です。上司や経営層にも答えてもらうと、立場による見え方の差がわかります。
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